AVON y el Modelo de Distribución que funcionó durante más de un siglo.

Si te fijas, o lo recuerdas bien, durante muchos años Avon prácticamente no necesitaba tiendas propias para llegar al consumidor. No era una marca que encontraras habitualmente en las grandes cadenas de supermercados, en centros comerciales o en mercados mayoristas. Su presencia física estaba en otro lugar; en los barrios, en las casas y en las redes de sus representantes. Incluso podías encontrar productos Avon en una pulpería o pequeño comercio, cuando la propia dueña se convertía en representante, compraba el producto y lo incorporaba a su negocio para venderlo a sus clientes. Pero eso no cambiaba la esencia del modelo el principal canal de Avon era la venta directa. El punto de venta no era una tienda; era la representante.

Avon había encontrado una manera de tener miles de puntos de contacto sin tener que abrir miles de tiendas. Cada representante era, en cierta forma, una pequeña unidad comercial: mostraba el catálogo, recomendaba productos, tomaba pedidos, entregaba la mercancía y mantenía la relación con el cliente. Y hay una diferencia importante que suele confundirse, este modelo no se construyó sobre una estructura piramidal en la que el ingreso dependiera principalmente de reclutar nuevos vendedores. La representante compraba los productos a Avon con un descuento y obtenía su ganancia al venderlos al consumidor final. El coste de llegar al consumidor estaba distribuido entre una red de personas, no concentrado en una infraestructura de tiendas.

La historia comenzó en 1886, cuando David H. McConnell descubrió que las muestras de perfume despertaban más interés que los libros que vendía. A partir de ahí creó la California Perfume Company y comenzó a trabajar con representantes que vendían directamente al consumidor. En 1896 apareció el primer folleto comercial y, con el tiempo, ese catálogo se convirtió en una pieza fundamental del modelo. En 1978 Avon alcanzó un millón de representantes y superó los 2.000 millones de dólares en ventas.

Lo interesante es que el catálogo no era simplemente un soporte de comunicación. Desde una perspectiva de canal, cumplía una función parecida a la que hoy cumple una tienda digital; mostraba el surtido, presentaba novedades, comunicaba promociones y facilitaba la elección. Pero había algo que el catálogo digital actual no puede reproducir exactamente detrás de este existía una persona.

La compra podía comenzar viendo el catálogo y terminar en una conversación en casa. En otras palabras, Avon había construido un Customer Journey distribuido físicamente, pero sin necesidad de construir miles de tiendas."Ahí estaba buena parte de la genialidad del modelo."

Avon convirtió a la representante en un activo de distribución. La compañía no necesitaba que cada consumidor acudiera a un establecimiento. La red comercial se desplazaba hacia el consumidor. Y esto tenía una enorme ventaja; permitía alcanzar mercados donde una red de retail propia podía resultar demasiado costosa o poco eficiente.

La escala demuestra hasta qué punto funcionó. Avon llegó a construir una red global de millones de representantes y durante décadas hizo del relationship selling el centro de su estrategia. La propia compañía continúa describiendo hoy a sus representantes como el núcleo de su modelo y reconoce que la venta digital se ha incorporado sobre esa relación.

El modelo de distribución que fue un éxito y que hoy ya no basta

Durante décadas, Avon consiguió algo que muchas marcas de belleza han intentado construir y pocas han logrado: llevar sus productos directamente hasta el consumidor sin depender de una gran red de tiendas propias. Su ventaja competitiva no estaba solamente en el producto. Estaba en su modelo de distribución.

Hoy, mirar a Avon desde el presente puede llevarnos a pensar que se trataba simplemente de una marca que vendía cosméticos puerta a puerta. Pero reducir el modelo a eso sería perder precisamente lo más interesante desde una perspectiva de Trade Marketing. Avon construyó una red de distribución en la que la representante hacía muchas de las funciones que hoy encontramos separadas entre un punto de venta, una Beauty Advisor, una promotora, un comercial, un canal de CRM y, en cierta medida, un canal de e-commerce.

Ningún canal permanece aislado de la evolución del consumidor.

Con el paso del tiempo, la forma de comprar belleza comenzó a cambiar. El comprador empezó a encontrar productos en supermercados, grandes almacenes, perfumerías, tiendas especializadas; posteriormente, en internet, redes sociales, los creadores de contenido, los marketplaces y acceso a cantidad de información que permitía descubrir, comparar y comprar sin necesidad de conocer personalmente a una representante.

Avon intentó evolucionar. Sería injusto decir que simplemente permaneció en el pasado, la compañía desarrolló herramientas digitales para sus representantes, impulsó el Social Selling y comenzó a incorporar otras formas de llegar al consumidor. También experimentó con diferentes formatos físicos y oportunidades de retail. Durante años, Avon ya había utilizado en algunos mercados sucursales, tiendas satélite, centros de belleza y otros formatos complementarios a la venta directa.

Avon comenzó a avanzar en esa dirección. En años recientes ha incorporado tiendas y franquicias en algunos mercados y actualmente describe su modelo como un ecosistema que combina tiendas online y retail con su red de representantes independientes. En 2025, la compañía señalaba que alrededor de dos millones de representantes continuaban vendiendo sus productos.

Sin embargo, la situación actual muestra que la transformación no ha sido igual en todos los mercados. En España, por ejemplo, la web oficial de Avon indica actualmente que ** “Nuestra tienda online ya no está activa” ** y dirige al consumidor hacia el folleto digital y las asesoras.

** Es un detalle pequeño, pero desde el punto de vista de canales dice mucho.** La tecnología puede incorporarse a un modelo tradicional, pero digitalizar un canal no significa necesariamente haber construido una nueva experiencia de compra.

Algo bien importante es aprender a reconocer cuándo un canal dejó de ser suficiente y construir alrededor de él los nuevos puntos de contacto que el consumidor ya está utilizando.