https://ivettegutierreza.com/ Trade marketing, retail, marca y análisis comercial. es https://ivettegutierreza.com/blog/el-icono-que-sobrevivio-al-supermercado-y-llego-a-internet/ <p><strong>En 1937, un comerciante de Oklahoma tuvo un problema aparentemente sencillo: sus clientes querían comprar más de lo que podían cargar. La solución fue un objeto que terminó transformando el retail y que, casi 90 años después, sigue representando una compra incluso cuando ya no existe una tienda física.</strong></p> <p>Hoy lo vemos en todas partes.</p> <ul> <li>En un supermercado.</li> <li>En un hipermercado.</li> <li>En un aeropuerto.</li> <li>En una app.</li> <li>En una tienda online.</li> </ul> <p>Incluso cuando compramos desde el sofá, seguimos viendo el mismo símbolo: 🛒.</p> <p>Es curioso.</p> <p><strong>El carrito de supermercado nació como un objeto físico para transportar productos y terminó convirtiéndose en uno de los símbolos universales del comercio digital.</strong></p> <p>Pero su historia es mucho más interesante que eso.</p> <p>Porque el carrito no solo transporta productos.</p> <p><strong>También cambió la forma de comprar.</strong></p> <hr> <h2>En 1937 el problema no era vender, era cargar</h2> <p>A finales de la década de 1930, el supermercado de autoservicio estaba cambiando la relación entre consumidor y tienda.</p> <p>El shopper ya no pedía los productos a un dependiente. Caminaba por los pasillos, seleccionaba directamente los artículos y los colocaba en una cesta.</p> <p>Pero había un límite muy físico:</p> <p><strong>la capacidad de las manos.</strong></p> <p>Sylvan Goldman, propietario de una cadena de supermercados en Oklahoma City, observó que las compras estaban condicionadas por cuánto podía transportar cómodamente un cliente.</p> <p>La solución fue crear una especie de combinación entre una cesta y un carro.</p> <p>En 1937 desarrolló el primer modelo de carrito de supermercado moderno: una estructura plegable con ruedas capaz de sostener dos cestas. Goldman solicitó la patente en 1938 y la obtuvo en 1940 bajo el nombre <em>Folding Basket Carriage for Self-Service Stores</em>.</p> <p>El propio Smithsonian resume la lógica de la innovación de una manera especialmente reveladora: el carrito fue diseñado para <strong>aumentar la capacidad del shopper para comprar más productos</strong>.</p> <p>Y aquí empieza la parte que nos interesa desde Trade Marketing.</p> <h3>Goldman no estaba diseñando solamente un producto.</h3> <p><strong>Estaba diseñando un comportamiento.</strong></p> <hr> <h2>El carrito como herramienta de Shopper Marketing antes del Shopper Marketing</h2> <p>Pensemos en la situación anterior.</p> <p>El shopper entra.</p> <p>Coge una cesta.</p> <p>Recorre el establecimiento.</p> <p>La cesta empieza a pesar.</p> <p>Tiene que decidir:</p> <blockquote> <p>&quot;¿Sigo comprando o ya llevo suficiente?&quot;</p> </blockquote> <p>El carrito modifica esa ecuación.</p> <p>La carga deja de estar limitada por la capacidad de las manos y pasa a estar limitada por el espacio disponible.</p> <p>Parece una diferencia pequeña.</p> <p>Pero comercialmente es enorme.</p> <p>Porque el retailer acaba de eliminar una <strong>fricción física de compra</strong>.</p> <p>Esto es algo que hoy describiríamos con conceptos como:</p> <ul> <li>Shopper Journey</li> <li>Purchase Friction</li> <li>Basket Size</li> <li>Conversion</li> <li>Customer Experience</li> <li>Store Layout</li> <li>Shopper Behavior</li> </ul> <p>En 1937 simplemente se llamaba:</p> <p><strong>carrito.</strong></p> <hr> <h2>El problema que nadie había previsto: la gente no quería utilizarlo</h2> <p>Aquí aparece uno de los capítulos más interesantes de la historia.</p> <p>Inventar el carrito no fue suficiente.</p> <p>Había que conseguir que los shoppers lo adoptaran.</p> <p>El nuevo objeto resultaba extraño. El público no estaba acostumbrado a recorrer una tienda empujando un carro.</p> <p>Los testimonios conservados por el National Museum of American History explican que Goldman tuvo que promover activamente su utilización. Llegó a colocar personas dentro de las tiendas empujando carritos para mostrar a otros compradores cómo funcionaban y demostrar que podían comprar con las manos libres.</p> <p>Es decir:</p> <p><strong>el producto funcionaba técnicamente, pero todavía no existía el hábito.</strong></p> <p>Y esto resulta extraordinariamente moderno.</p> <p>Hoy hablamos de:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Ivette_Gutierrez_Trade_Marketing_3.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing 3"></p> <p>Goldman estaba resolviendo exactamente ese problema casi un siglo antes.</p> <p>No bastaba con crear una innovación.</p> <p><strong>Había que diseñar su adopción.</strong></p> <hr> <h2>Y entonces llegó otro problema: dónde guardar todos esos carritos</h2> <p>La innovación volvió a generar una fricción.</p> <p>Si una tienda necesitaba muchos carritos, necesitaba también espacio para almacenarlos.</p> <p>En 1946, el inventor Orla E. Watson desarrolló el <strong>carrito telescópico</strong>, capaz de introducirse dentro de otro y formar una fila compacta.</p> <p>El Smithsonian señala que esta innovación permitía ahorrar espacio: cada carrito adicional estacionado requería aproximadamente una quinta parte del espacio que ocuparía un carrito convencional.</p> <p>Y aquí tenemos una segunda lección de retail:</p> <blockquote> <p><strong>Una buena innovación para el shopper puede crear un nuevo problema para el retailer.</strong></p> </blockquote> <p>Goldman había optimizado la capacidad de compra.</p> <p>Watson optimizó la operación.</p> <p><strong>Shopper Experience + Retail Operations.</strong></p> <p>Dos problemas diferentes.</p> <p>Una misma categoría de producto.</p> <hr> <h2>El carrito cambió también la misión de compra</h2> <p>Hay otro elemento histórico que suele pasar desapercibido.</p> <p>Durante los años 1930 y 1940, los frigoríficos eléctricos estaban permitiendo conservar los alimentos durante más tiempo.</p> <p>Eso hacía posible reducir la frecuencia de algunas compras y adquirir más productos en cada visita.</p> <p>El Smithsonian relaciona directamente la aparición de los grandes carritos con esta transformación: los consumidores podían abastecerse para varios días, en lugar de realizar compras de productos perecederos con tanta frecuencia.</p> <p>Por tanto, el carrito no apareció aislado.</p> <p>Formaba parte de una transformación mayor:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Ivette_Gutierrez_Trade_Marketing_2.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing 2"></p> <p>Esto es exactamente lo que hoy estudiaríamos desde <strong>Shopper Science</strong>.</p> <p>El comportamiento del shopper cambia cuando cambia el contexto.</p> <hr> <h2>El carrito no vende. Pero puede cambiar cuánto compramos</h2> <p>Aquí aparece una distinción importante.</p> <ul> <li>El carrito no es publicidad.</li> <li>No es una promoción.</li> <li>No es una marca.</li> <li>No es un descuento.</li> </ul> <p>Pero modifica el <strong>entorno físico de decisión</strong>. Y eso es fundamental en Trade Marketing.</p> <p>Muchas veces pensamos que influir en una compra significa convencer al consumidor mediante comunicación. Pero existen otras formas de influir:</p> <ul> <li><strong>Eliminar fricciones.</strong></li> <li>Facilitar.</li> <li>Hacer visible.</li> <li>Reducir esfuerzo.</li> <li>Mejorar navegación.</li> <li>Aumentar capacidad.</li> <li>Simplificar la elección.</li> </ul> <p>El carrito es uno de los ejemplos históricos más claros de esta lógica.</p> <hr> <h2>De objeto funcional a símbolo del comercio</h2> <p>Y aquí la historia da un giro fascinante. Durante décadas, el carrito fue principalmente un objeto físico asociado al supermercado, pero cuando llegó el comercio electrónico ocurrió algo inesperado. <strong>El carrito viajó de la tienda física a la pantalla;</strong> y ahora en lugar de empujar un carrito, empezamos a hacer clic en: <strong>&quot;Añadir al carrito&quot;.</strong></p> <p>&quot;El objeto desapareció&quot; pero &quot;La metáfora permaneció&quot;.</p> <p>La investigación histórica sobre el icono del carrito sitúa su utilización temprana como símbolo del comercio electrónico en los años 1990; una referencia citada por Shopify atribuye a la empresa RealCart, en 1995, uno de los primeros usos del carrito como icono digital y desde entonces el símbolo se volvió prácticamente universal. Hoy en día no necesitamos explicar qué significa.</p> <p>No necesitamos escribir: <strong>&quot;Aquí puedes guardar los productos que quieres comprar.&quot;</strong> Vemos un carrito y lo entendemos.</p> <hr> <h2>El curioso viaje del carrito</h2> <p>Podemos resumir casi un siglo de evolución así:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Ivette_Gutierrez_Trade_Marketing_1.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing 1"></p> <hr> <h2>Y aquí aparece una paradoja fascinante</h2> <p>En una tienda física, el carrito tiene una función evidente; <strong>transportar productos.</strong> En Internet no transporta absolutamente nada.</p> <ul> <li>No tiene ruedas.</li> <li>No tiene cesta.</li> <li>No pesa.</li> <li>No ocupa espacio.</li> <li>No necesita ser empujado.</li> </ul> <p>Y, sin embargo, seguimos llamándolo carrito.</p> <p>¿Por qué? Porque el e-commerce heredó algo más importante que la función física. <strong>Heredó la lógica mental de la compra.</strong></p> <ul> <li>Primero seleccionamos.</li> <li>Después acumulamos.</li> <li>Después revisamos.</li> <li>Finalmente pagamos.</li> </ul> <p>El carrito se convirtió en una especie de <strong>puente cognitivo entre el comercio físico y el digital</strong>.</p> <hr> <h2>Del carrito físico al carrito algorítmico</h2> <p>Y aquí es donde la historia vuelve a conectarse con el retail actual, el carrito tradicional era pasivo, el shopper decidía qué poner en él y el retailer podía facilitar la compra mediante;</p> <ul> <li>ubicación</li> <li>promociones</li> <li>señalización</li> <li>surtido</li> <li>precio</li> <li>visibilidad</li> <li>navegación</li> </ul> <p>Pero el carrito digital permite algo mucho más sofisticado.Este s istema puede observar:</p> <ul> <li>qué productos añadimos</li> <li>cuáles eliminamos</li> <li>cuánto tiempo permanecen</li> <li>qué productos compramos juntos</li> <li>qué abandonamos</li> <li>qué terminamos comprando</li> <li>qué productos consultamos antes de añadirlos</li> </ul> <p>Y esa información alimenta algoritmos de recomendación, personalización y optimización de la conversión, pasa a ser un contenedor. <strong>Se convierte en un punto de datos.</strong></p> <hr> <h2>Del carrito al Retail Media</h2> <p>Aquí encontramos una conexión todavía más interesante; si el retailer sabe qué productos introducimos en el carrito, qué compramos y cómo evoluciona nuestra cesta, puede construir una comprensión mucho más rica de la intención de compra. Eso alimenta nuevas capacidades:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Del_carrito_al_Retail_Media.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <p>La evolución es casi paradójica:</p> <blockquote> <p><strong>El carrito nació para transportar productos.</strong></p> <p><strong>Hoy puede ayudar a transportar información sobre la intención de compra.</strong></p> </blockquote> <hr> <h2>Y ahora la IA quiere volver a empujar el carrito</h2> <p>La historia todavía no ha terminado. En mayo de 2026, Google anunció nuevas capacidades de Shopping relacionadas con el <strong>Universal Cart</strong> y el comercio agéntico, dentro de una estrategia basada en IA y en su Shopping Graph.</p> <p>Esto abre una nueva etapa.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Ivette_Gutierrez_Trade_Marketing.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"> El carrito vuelve a cambiar de significado,ya no es solamente un lugar donde guardamos productos. Puede convertirse en una <strong>interfaz entre nuestra intención y un sistema inteligente que nos ayuda a comprar</strong>.</p> <hr> <h2>Lo que el carrito nos enseña sobre Trade Marketing</h2> <p>Quizá por eso merece la pena mirar de nuevo este objeto tan cotidiano porque detrás de cuatro ruedas hay una lección bastante profunda.</p> <h3>1. El shopper tiene fricciones</h3> <ul> <li>La cesta pesaba.</li> <li>El carrito las redujo.</li> </ul> <h3>2. El comportamiento puede diseñarse</h3> <ul> <li>El shopper no utilizaba inicialmente el carrito.</li> <li>La demostración y la experiencia ayudaron a normalizarlo.</li> </ul> <h3>3. El contexto modifica la compra</h3> <ul> <li>Los frigoríficos cambiaron la frecuencia y volumen de compra.</li> </ul> <h3>4. La innovación debe considerar al retailer</h3> <ul> <li>El carrito solucionó un problema del shopper, pero creó una necesidad operativa de almacenamiento.</li> <li>El diseño telescópico respondió a ella.</li> </ul> <h3>5. Los objetos pueden convertirse en interfaces</h3> <ul> <li>El carrito físico se convirtió en una interfaz mental.</li> <li>Después, en una interfaz digital.</li> </ul> <p>Y ahora puede convertirse en una interfaz algorítmica.</p> <hr> <h2>Esta es la conclusión que nos interesa como profesionales de Retail.</h2> <p>Quizá el verdadero producto nunca fue el carrito, Sylvan Goldman pensó que estaba diseñando un dispositivo para transportar productos pero estaba diseñando algo mucho más importante; <strong>una nueva manera de comprar.</strong> Eso es precisamente lo que hace que una innovación de retail sea realmente relevante.</p> <ul> <li>No cambia únicamente el objeto.</li> <li><strong>Cambia el comportamiento que ocurre alrededor del objeto.</strong></li> <li>El carrito permitió comprar más.</li> <li>El carrito telescópico permitió operar mejor.</li> <li>El e-commerce convirtió el carrito en un símbolo.</li> </ul> <p>Los datos convirtieron el carrito en una fuente de señales de intención y hoy la IA puede convertirlo en una interfaz de decisión.</p> <hr> <h2>Fuentes históricas principales</h2> <ul> <li><small>Smithsonian National Museum of American History — colección de <strong>Goldman's Folding Basket Carriage</strong>.</small></li> <li><small>Smithsonian National Museum of American History — historia del carrito y su relación con los cambios en los hábitos de compra.</small></li> <li><small>Patente estadounidense <strong>US2,196,914</strong>, <em>Folding Basket Carriage for Self-Service Stores</em>, Sylvan N. Goldman.</small></li> <li><small>Smithsonian National Museum of American History — <strong>Telescoping Shopping Cart</strong>, Orla E. Watson.</small></li> <li><small>Google — evolución reciente del <strong>Universal Cart</strong> y comercio basado en agentes.</small></li> </ul> Sat, 30 May 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/el-icono-que-sobrevivio-al-supermercado-y-llego-a-internet/ https://ivettegutierreza.com/blog/google-quiere-controlar-tu-proxima-compra-universal-cart-es-solo-el-principio/ <p>Hay anuncios que generan entusiasmo inmediato. Otros provocan preguntas. Y algunos producen una reacción mucho más sencilla, <strong>¿para qué necesitamos esto?</strong></p> <p>Eso fue, precisamente, lo que ocurrió cuando Google presentó Universal Cart.</p> <p>La primera impresión de muchos profesionales que conocimos el anuncio fue que se trataba de una solución para un problema que nadie parecía haber planteado. Como consumidores,</p> <blockquote> <p>¿realmente queremos reunir en un único carrito productos de diferentes retailers para después realizar un único checkout?</p> </blockquote> <p>La respuesta no parece tan evidente, sin embargo, cuando una compañía como Google desarrolla una funcionalidad de esta magnitud, quizá la pregunta más interesante no sea si el consumidor la ha pedido, sino <em><strong>por qué Google considera necesario construirla.</strong></em> Y ahí es donde Universal Cart empieza a adquirir otra dimensión.</p> <h2>Una funcionalidad que parece pequeña, pero puede esconder una estrategia mucho mayor</h2> <p>La explicación inicial puede parecer sencilla. Universal Cart permite reunir productos de distintos comerciantes mientras navegamos por diferentes entornos de Google, como Search, Gemini, YouTube o Gmail, para posteriormente gestionar esa compra desde un único carrito.</p> <p>Puede resultar especialmente útil para determinadas situaciones de compra. Por ejemplo, para personas que realizan pedidos grandes para una oficina o una organización, tener productos procedentes de diferentes comerciantes dentro de un mismo carrito puede simplificar considerablemente el proceso.</p> <p>Pero resulta difícil pensar que Google haya construido una infraestructura de esta magnitud únicamente para resolver ese caso de uso. Si observamos el movimiento desde una perspectiva más amplia, aparece una hipótesis diferente.</p> <p>Google podría estar intentando convertirse en la capa que conecta y orquesta el comercio online, <em>no necesariamente como retailer, sino como la infraestructura que acompaña al consumidor desde el descubrimiento hasta la decisión y, eventualmente, hasta la transacción.</em></p> <h2>¿Qué es realmente Universal Cart?</h2> <p><em>Universal Cart plantea una experiencia de compra en la que el consumidor puede añadir productos de diferentes comerciantes mientras navega por distintos servicios de Google y mantenerlos reunidos en un único carrito.</em></p> <p>La propuesta va más allá de almacenar productos. El sistema está planteado para realizar seguimiento de precios y promociones, señalar posibles incompatibilidades entre productos, utilizar determinados beneficios de fidelización y recompensas asociados a los métodos de pago y avisar cuando un producto que estaba agotado vuelva a estar disponible.</p> <p>El consumidor puede realizar el checkout mediante Google Pay o regresar al sitio web del comerciante para completar la operación. Desde el punto de vista del shopper, la propuesta es sencilla menos fricción y un recorrido de compra más integrado; pero detrás de esa experiencia existe una cuestión mucho más relevante. ¿Qué papel empieza a desempeñar Google dentro de ese recorrido.?</p> <h2>UCP la infraestructura detrás de la experiencia</h2> <p>UCP <em>(Universal Commerce Protocol)</em> se plantea como un lenguaje común que permite que los agentes de inteligencia artificial puedan comunicarse con retailers y sistemas de pago.</p> <p>Esta pieza es especialmente importante porque Universal Cart no debe entenderse de forma aislada. Forma parte de una arquitectura más amplia en la que la inteligencia artificial puede empezar a participar directamente en el proceso de compra.</p> <p>Hasta ahora, un consumidor podía utilizar Google para buscar un producto, comparar alternativas y después abandonar Google para realizar la compra en el sitio del retailer.</p> <p>Con esta nueva infraestructura, el objetivo parece ser reducir esa separación entre descubrimiento, decisión y transacción. La búsqueda puede convertirse progresivamente en una acción.</p> <h2>Google deja de ser solamente el comienzo del Customer Journey</h2> <p>Durante años, Google ocupó principalmente el inicio del recorrido de compra, veamos; el consumidor tenía una necesidad, realizaba una búsqueda, encontraba una opción y posteriormente se desplazaba hacia el retailer para continuar el proceso.</p> <p>Veamos el Modelo:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Universal%20Cart,%20Diagrama%201.png" alt="Universal Cart, diagrama 1"></p> <p>Pero Google ha ido ampliando progresivamente su presencia en diferentes momentos del journey. Search, YouTube, Demand Gen, Shopping, Gemini y ahora Universal Cart forman parte de una evolución hacia una mayor participación en el proceso.</p> <p>Si la transformación continua esta podría terminar llevando el recorrido hacia algo diferente:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Universal%20Cart,%20Diagrama%202.png" alt="Universal Cart, diagrama 2"></p> <p>Y cuanto mayor sea la cantidad de etapas que se desarrollen dentro de la infraestructura de Google, mayor será también su capacidad para participar en la decisión. Eso es un verdadero cambio estructural.</p> <h2>De la busqueda al Comercio Agéntico</h2> <p>La dirección hacia la que apunta esta evolución es el denominado Agentic Commerce, o comercio agéntico.</p> <p>La idea es relativamente sencilla, aunque sus implicaciones son profundas; agentes de inteligencia artificial capaces de realizar determinadas acciones de compra en nombre del usuario, dentro de unos límites definidos por este. En ese escenario, la IA no se limitaría a responder una pregunta.</p> <blockquote> <p>Podría interpretar una necesidad, buscar alternativas, comparar productos, comprobar determinadas condiciones, identificar ofertas, gestionar el carrito y, finalmente, solicitar la aprobación del usuario para realizar la compra.</p> </blockquote> <p>Universal Cart y UCP pueden entenderse como parte de la infraestructura necesaria para que ese modelo sea posible, Google estaría construyendo las vías antes de que los agentes puedan recorrerlas de forma mucho más autónoma.</p> <p>Todavía no se trata de una realidad completamente desplegada, pero la dirección estratégica resulta significativa.</p> <h2>La capa de decisión</h2> <p>Aquí es donde Universal Cart deja de ser simplemente una funcionalidad de comercio electrónico.</p> <p>Google ya tiene una posición extraordinariamente relevante en el descubrimiento, dispone de enormes cantidades de información relacionada con búsquedas, productos, precios, ofertas y comportamiento digital y si además consigue participar en la comparación, gestionar un carrito transversal, integrar beneficios de fidelización y facilitar el checkout, su papel dentro del proceso de compra cambia.</p> <p>Ya no sería solamente el lugar donde el consumidor descubre un producto. podría convertirse en una capa intermedia entre <strong>la intención y la transacción y</strong> esta es probablemente una de las cuestiones estratégicas más importantes de todo este movimiento.</p> <p>Porque quien controla esa capa tiene la capacidad de influir en qué opciones aparecen, cómo se comparan y cuándo una intención se convierte en una compra.</p> <h2>Universal Cart y la lógica de Amazon</h2> <p>En este escenario aparece inevitablemente Amazon; este imperio construyó durante años una experiencia integrada en la que el consumidor puede descubrir productos, compararlos, incorporarlos a un carrito y realizar la compra dentro de un mismo ecosistema.</p> <p>Google históricamente tenía una posición diferente. Controlaba principalmente el descubrimiento y enviaba al consumidor hacia el retailer y ahora Universal Cart representa un movimiento hacia una experiencia más integrada, pero con una diferencia fundamental que no se trata de construir un único retailer si no de aplicar una lógica de carrito y transacción sobre diferentes comerciantes y superficies digitales.</p> <p>Por eso la comparación con Amazon resulta interesante. No porque los modelos sean idénticos, sino porque ayuda a entender la dirección del cambio.</p> <h2>El comercio empieza a construirse alrededor de la IA</h2> <p>Universal Cart también debe entenderse dentro de una transformación más amplia del comportamiento digital. En la actualidad los consumidores utilizan diferentes dispositivos, consultan diferentes fuentes, comparan alternativas y pueden tardar horas o incluso días en completar una compra.</p> <p>La inteligencia artificial puede convertirse en la capa capaz de conectar esos momentos. <em>En lugar de que el consumidor tenga que recordar dónde vio un producto, volver a buscarlo, comparar precios y comprobar diferentes condiciones, un agente podría gestionar parte de ese proceso.</em></p> <p>La búsqueda podría dejar de ser únicamente una herramienta para encontrar información y convertirse en una puerta de entrada a una acción y ese cambio tiene implicaciones directas para las empresas.</p> <h2>¿Qué significa para las marcas y los retailers?</h2> <p>En el comercio tradicional, las marcas han trabajado durante décadas para conseguir visibilidad, disponibilidad, ubicación, precio y promoción en el punto de venta. Con el e-commerce, parte de esa batalla se trasladó al Digital Shelf contenido de producto, imágenes, disponibilidad, precio, reviews, ranking y conversión.</p> <p>Con el comercio agéntico aparece una nueva exigencia y la mas importante si quieres que el agente te tome en cuenta a la hora de recomendar tus productos.</p> <p><em>Estos deben ser comprensibles para los sistemas que utilizan inteligencia artificial, l os atributos tienen que estar correctamente estructurados, la disponibilidad debe ser clara, los precios deben poder interpretarse, las promociones deben estar correctamente comunicadas y las condiciones de compra deben ser accesibles.</em></p> <p>Aquí la lógica cambia de: <strong>“¿Cómo consigo que el shopper vea mi producto?”</strong> a: <strong>“¿Cómo consigo que un sistema de IA considere mi producto relevante para resolver una necesidad?”</strong></p> <h2>La nueva capa comercial también afecta a las pequeñas empresas</h2> <p>Aunque Universal Cart está planteado principalmente alrededor del comercio electrónico, la lógica que representa puede extenderse a otros negocios.</p> <p>Las empresas de servicios también están entrando en un entorno donde los consumidores esperan comparaciones rápidas, información clara y procesos sin complicaciones.</p> <p>Precios poco transparentes, ausencia de disponibilidad, falta de reservas online, procesos de contacto lentos, información desestructurada o sistemas desconectados pueden dificultar que una empresa sea correctamente interpretada por sistemas de IA.</p> <p><strong>La cuestión ya no es solamente aparecer, es ser comprensible, relevante y confiable para el sistema que ayuda al consumidor a decidir.</strong></p> <p>Google está evolucionando desde un modelo centrado en mostrar anuncios hacia uno en el que la plataforma puede intentar resolver el problema del usuario. Universal Cart es una pieza de ese movimiento.</p> <h2>Del &quot;Share of Shelf&quot;al &quot;Share of Recommendation&quot;</h2> <p>Aquí aparece una cuestión especialmente interesante para Trade Marketing; durante décadas, una parte importante de la ejecución comercial se construyó alrededor del Share of Shelf cuánto espacio ocupa una marca y dónde aparece dentro de la tienda.</p> <p>Con el crecimiento del e-commerce, la batalla se trasladó parcialmente al Digital Shelf, qué producto aparece, con qué contenido, en qué posición y con qué disponibilidad.</p> <p>Ahora podemos empezar a plantearnos una nueva pregunta: <strong>¿Qué ocurre cuando el comprador ya no navega por un shelf, sino que pregunta a una inteligencia artificial?</strong> La marca tendrá que competir no solamente por espacio físico o visibilidad digital, sino también por relevancia dentro de una recomendación generada por IA.</p> <p>Todavía no estamos ante una métrica consolidada equivalente al Share of Shelf. Pero conceptualmente estamos ante una nueva frontera la capacidad de una marca para ser considerada por un sistema inteligente cuando el consumidor expresa una necesidad.</p> <h2>El verdadero significado de Universal Cart</h2> <p>Universal Cart puede parecer, a primera vista, simplemente un nuevo carrito, pero quizá el carrito no sea realmente lo más importante, lo verdaderamente relevante es la infraestructura que se está construyendo alrededor de él.</p> <p>Universal Cart conecta productos y comercios. UCP busca facilitar la comunicación entre agentes, retailers y sistemas de comercio y el Agentic Commerce plantea un escenario en el que la inteligencia artificial puede participar activamente en la decisión y ejecución de una compra.</p> <p>La evolución podría resumirse así:</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Universal%20Cart,%20Diagrama%203.png" alt="Universal Cart, diagrama 3"></p> <p>Al final el consumidor sigue siendo quien decide, pero la tecnología empieza a ocupar una posición cada vez más relevante entre la necesidad del consumidor y la transacción y ahí es donde Universal Cart adquiere una dimensión mucho mayor.</p> <p>Porque el futuro del comercio digital quizá no se defina únicamente por quién posee el retailer, la plataforma o el marketplace. Podría definirse por quién controla la capa que interpreta la intención del consumidor y la convierte en una acción de compra.</p> <p>Y si esto sucede, el gran reto para las marcas y el Trade Marketing será aprender a ejecutar en un nuevo territorio uno en el que la góndola puede ser digital, el comprador puede ser asistido por IA y la recomendación puede convertirse en el nuevo espacio de visibilidad.</p> Mon, 15 Jun 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/google-quiere-controlar-tu-proxima-compra-universal-cart-es-solo-el-principio/ https://ivettegutierreza.com/blog/del-pdv-al-punto-de-decision-la-nueva-era-del-trade-marketing-digital/ <p>Durante años, para una empresa “estar preparada para vender online” significaba tener ecommerce, catálogo, pasarela de pago, SEO y campañas. <em><strong>Eso ya no será suficiente.</strong></em></p> <p>Google está construyendo una nueva capa de comercio en la que la inteligencia artificial puede intervenir antes de que el usuario llegue a una tienda online. Gemini y AI Mode pueden ayudar a descubrir productos, compararlos y construir una recomendación. Con <a href="https://ivettegutierreza.com/blog/google-quiere-controlar-tu-proxima-compra-universal-cart-es-solo-el-principio/">Universal Cart</a>, incluso pueden preparar un carrito y transferirlo directamente al comercio.</p> <p>La pregunta, por tanto, empieza a cambiar. Ya no es solamente:</p> <p><strong>¿Tengo ecommerce?</strong></p> <p>Ahora también es:</p> <p><strong>¿Puede la IA entender mi ecommerce lo suficientemente bien como para recomendar mis productos?</strong></p> <h2>El nuevo problema no es tener tienda. Es ser interpretable</h2> <p>En el Trade Marketing físico llevamos décadas trabajando para conseguir visibilidad; buscamos una buena ubicación, más espacio, disponibilidad, precio visible, material promocional y una correcta ejecución. En digital ocurre exactamente lo mismo, pero el <strong>“LINEAL”</strong> empieza a cambiar. <em><strong>Una inteligencia artificial no mira un anaquel. Lee datos.</strong></em></p> <p>Por eso, si una empresa quiere prepararse para este nuevo entorno, lo primero no es implementar Universal Cart.</p> <p>Lo primero es <strong>ordenar la información de producto</strong>.</p> <p>Google necesita entender con claridad qué vendes, cuánto cuesta, si está disponible, qué variantes existen y cuáles son sus características. Merchant Center exige precisamente que precio y disponibilidad sean exactos y coincidan con la información existente en la web y en los datos estructurados. Esto significa que debes revisar:</p> <ul> <li>Nombres de producto claros</li> <li>Categorías correctamente definidas</li> <li>Descripciones útiles</li> <li>Marca</li> <li>SKU y GTIN (Global Trade Item Number) cuando corresponda</li> <li>Variantes</li> <li>Precio</li> <li>Stock</li> <li>Promociones</li> <li>Imágenes</li> <li>Envío</li> <li>Devoluciones</li> <li>Compatibilidades</li> </ul> <p>No es simplemente una cuestión de SEO, es conseguir que <strong>una máquina pueda comprender tu oferta sin tener que interpretarla de forma ambigua</strong>.</p> <h2>Paso I: estructurar la web para que las máquinas puedan leerla</h2> <p>Una ficha puede resultar perfectamente comprensible para una persona y estar mal estructurada para un sistema automatizado, por eso adquieren importancia los datos estructurados.</p> <p>Google recomienda que las páginas de producto incorporen información mediante <code>Product</code> y <code>Offer</code>, incluyendo datos como precio, moneda, disponibilidad y estado del producto.</p> <p>Explicando de manera sencilla: Antes diseñábamos una ficha pensando principalmente en: <strong>“¿La entiende el cliente?”</strong> Ahora hay que añadir: <strong>“¿La entiende también Google?”</strong></p> <h2>Paso II: Merchant Center deja de ser un elemento secundario</h2> <p>Otro error sería considerar Google Merchant Center únicamente como la herramienta donde se suben productos para Shopping; en esta nueva arquitectura tiene mucha más importancia.</p> <p>Google indica que UCP (Universal Product Code) utiliza los feeds existentes de Merchant Center para conectar productos con usuarios durante la fase de descubrimiento en superficies como AI Mode y Gemini. Esto convierte el feed de producto en una pieza estratégica.</p> <p>Si los datos están incompletos, desactualizados o mal estructurados, el problema ya no será únicamente aparecer peor en Shopping, esto puede afectar a la capacidad de los sistemas de IA para interpretar correctamente la oferta.</p> <h2>Paso III: pensar en UCP, pero no empezar por UCP</h2> <p>Universal Commerce Protocol es importante, pero hoy no debería ser el primer paso de todas las empresas.</p> <p>UCP es el protocolo que permite que plataformas, agentes y comercios puedan interactuar durante procesos como descubrimiento, carrito, checkout, pedidos, descuentos o fidelización.</p> <p>Para Universal Cart, por ejemplo, Google dispone de una API que puede recibir desde Gemini o AI Mode los productos seleccionados por el usuario y crear automáticamente ese carrito dentro del ecommerce del comercio.</p> <p>Pero esta infraestructura todavía se está desplegando. El centro de integración UCP de Merchant Center se encuentra actualmente en una implantación gradual que empieza por Estados Unidos.</p> <p>Por eso el orden lógico sería:</p> <p></p> <h2>Paso IV: responder una pregunta incómoda</h2> <p>El ejercicio más interesante que puede hacer hoy una empresa es muy sencillo.Entrar en Gemini, ChatGPT o cualquier otro asistente y preguntar como lo haría un cliente:</p> <p><strong>“Necesito un producto para resolver este problema. ¿Qué me recomiendas?”</strong> Después mirar los resultados. ¿Aparece nuestra marca? ¿Aparecen nuestros productos? ¿La IA explica correctamente lo que hacemos? ¿Entiende nuestras ventajas? ¿Dispone de información suficiente para compararnos?</p> <p>Si la respuesta es no, ahí hay trabajo. No significa que una marca pueda “obligar” a una IA a recomendarla. Tampoco existe una fórmula garantizada para entrar en una determinada respuesta, sin embargo sí podemos trabajar para que exista información clara, coherente, estructurada y verificable sobre nuestros productos.</p> <h2>Esto también es Trade Marketing</h2> <p>Durante décadas hemos preguntado: <strong>¿Dónde estoy colocado en el supermercado?</strong> Ahora deberíamos empezar a preguntar: <strong>¿Dónde estoy colocado en el ecosistema digital que utiliza mi cliente para decidir?</strong> El objetivo sigue siendo muy parecido.</p> <ul> <li> <p>Disponibilidad.</p> </li> <li> <p>Visibilidad.</p> </li> <li> <p>Información correcta.</p> </li> <li> <p>Competitividad.</p> </li> <li> <p>Confianza.</p> </li> <li> <p>Conversión.</p> </li> </ul> <p>Lo que cambia es el punto de venta.</p> <p>Una empresa puede tener hoy un ecommerce excelente y, sin embargo, empezar a perder relevancia si los sistemas que ayudan al consumidor a decidir no son capaces de comprender su catálogo.</p> <p>El nuevo trabajo del Trade Marketing Digital no consiste únicamente en conseguir tráfico, consiste en conseguir que nuestros productos sean <strong>descubribles, comprensibles, comparables y, cuando corresponda, accionables por los nuevos agentes de compra</strong>.</p> <p>Ese es probablemente el verdadero cambio que conviene empezar a preparar ahora.</p> Mon, 22 Jun 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/del-pdv-al-punto-de-decision-la-nueva-era-del-trade-marketing-digital/ https://ivettegutierreza.com/blog/el-poder-de-las-marcas-blancas/ <p>Durante mucho tiempo, las marcas blancas fueron percibidas como una opción secundaria. Eran productos funcionales, con envases sencillos y un posicionamiento claramente asociado al precio. El consumidor las elegía principalmente para ahorrar. Esa percepción, sin embargo, ya no describe bien lo que está ocurriendo en el retail actual.</p> <p>Hoy, las marcas blancas o marcas propias, como se las denomina cada vez más se han convertido en una de las fuerzas competitivas más importantes del gran consumo. En muchos mercados europeos representan alrededor del <strong>40%</strong> del valor de las ventas de alimentación y productos de consumo, y en determinados países superan incluso el <strong>50%</strong>. Su crecimiento también es evidente en Estados Unidos y Latinoamérica, aunque con ritmos y niveles de penetración diferentes. El fenómeno ya no puede explicarse únicamente por la inflación o por la necesidad de buscar precios bajos.</p> <p>El cambio más importante está en la percepción de calidad. Una parte significativa de los consumidores ya considera que muchos productos de marca propia ofrecen una calidad similar, e incluso superior, a la de determinadas marcas tradicionales. Esto ha permitido que las cadenas de distribución abandonen el modelo básico de “producto barato” y desarrollen gamas estándar, premium, ecológicas, saludables, gourmet o vinculadas a tendencias concretas. La marca propia, por tanto, ha dejado de ser simplemente una categoría de precio y se ha convertido en una auténtica estrategia de marca.</p> <h2>El retailer tiene una ventaja difícil de igualar</h2> <p>La principal fortaleza de una marca propia no está únicamente en el producto. Está en quién la controla. Un fabricante tradicional debe negociar con el distribuidor para conseguir entrar en el surtido, obtener una buena posición, ganar espacio en el lineal, activar promociones y mantener una visibilidad adecuada. El retailer, en cambio, controla simultáneamente el establecimiento, el surtido, la ubicación, el precio, la promoción y su propia marca.</p> <p>Esta diferencia altera profundamente la relación de poder. Una cadena puede decidir qué referencias introduce, qué productos elimina, cuánto espacio recibe cada categoría y qué visibilidad tiene su marca propia frente a las marcas de fabricante. Además, dispone de información directa sobre comportamiento de compra, frecuencia, ticket, fidelización y rotación. Desde Trade Marketing, esto supone una ventaja extraordinaria, porque el retailer no solo distribuye productos, sino que también compite dentro del mismo espacio que administra.</p> <h2>El consumidor también ha cambiado</h2> <p>Otro de los grandes cambios es que el consumidor ya no mantiene una fidelidad automática hacia las marcas conocidas. Cada vez es más frecuente que compare en función del precio, la calidad, la utilidad y la necesidad concreta. En muchas categorías, un mismo consumidor puede elegir una marca reconocida para un producto y una marca propia para otro sin percibir ninguna contradicción.</p> <p>Este comportamiento reduce el poder histórico de la notoriedad de marca. Durante años, muchas empresas pudieron justificar una diferencia importante de precio gracias a su reconocimiento, publicidad y trayectoria. Actualmente, esa diferencia debe explicarse con mayor claridad. Si el consumidor percibe que dos productos ofrecen prácticamente el mismo resultado, la marca tradicional tiene que justificar por qué debería pagar más.</p> <p>Esta situación afecta especialmente a las marcas intermedias. Las marcas líderes todavía pueden conservar un fuerte componente emocional, tecnológico o aspiracional, mientras que las marcas propias compiten en precio y cada vez más también en calidad. Entre ambas queda una posición mucho más complicada para aquellas marcas que no tienen ni el precio más competitivo ni una diferenciación suficientemente clara.</p> <h2>Europa &quot;El gran laboratorio de la marca propia&quot;</h2> <p>Europa es probablemente la región donde este fenómeno se observa con mayor claridad. La elevada concentración del retail, la expansión de cadenas como Lidl, Aldi, Mercadona, Dia, Caprabo, Carrefur, Condi y el desarrollo de marcas propias por parte de grandes supermercados han cambiado completamente el mercado. En países como España, Países Bajos, Reino Unido o Suiza, las marcas propias forman parte habitual de la cesta de la compra.</p> <p>En España, este comportamiento es especialmente visible. El consumidor está plenamente acostumbrado a comprar productos de marca del distribuidor en alimentación, limpieza, higiene, cosmética y otras categorías. El caso de Mercadona es especialmente significativo, porque sus marcas propias han conseguido construir identidades reconocibles y generar una confianza que, en algunos casos, se aproxima a la de marcas independientes; sobre todo en las marcas de cosmetica.</p> <p>Cuando el consumidor busca directamente Hacendado, Deliplus o Bosque Verde, ya no está comprando simplemente una alternativa económica. Está eligiendo una marca concreta y esa elección demuestra hasta qué punto la frontera entre “marca blanca” y “marca” se ha vuelto cada vez menos clara.</p> <h2>Estados Unidos está siguiendo el mismo camino</h2> <p>En Estados Unidos, la penetración de las marcas propias todavía es inferior a la europea, pero su crecimiento es constante. Grandes retailers como Walmart, Costco, Kroger o Target están desarrollando sus propias marcas con estrategias cada vez más sofisticadas y algunas de ellas ya han alcanzado una notoriedad enorme.</p> <p>Kirkland Signature, de Costco, es uno de los mejores ejemplos. Muchos consumidores no la perciben como una marca blanca, sino como una marca fiable que forma parte de la propuesta de valor de Costco. <strong>Trader Joe’s</strong> lleva esta lógica todavía más lejos. La mayor parte de su surtido corresponde a productos propios, de manera que el consumidor no visita la tienda para elegir entre decenas de marcas externas, sino para descubrir qué productos ha seleccionado y desarrollado el propio retailer.</p> <p>Estos modelos muestran cómo la marca propia puede convertirse en una herramienta de diferenciación del establecimiento. El retailer deja de ser únicamente el espacio donde se distribuyen productos de terceros y pasa a construir una oferta capaz de generar fidelidad por sí misma.</p> <h2>Latinoamérica avanza, pero a velocidades diferentes</h2> <p>En Latinoamérica, el fenómeno también está creciendo, aunque existe una mayor diversidad entre países. Colombia presenta una penetración especialmente importante, mientras que otros mercados todavía mantienen niveles mucho más bajos. Chile y México muestran también una creciente aceptación de marcas propias, especialmente dentro de grandes cadenas.</p> <p>La diferencia con Europa está principalmente en la estructura del canal. En muchos países latinoamericanos siguen teniendo un peso importante el comercio tradicional, los distribuidores independientes y los formatos menos concentrados. A medida que aumenta la concentración del retail moderno, también aumenta la capacidad de las cadenas para desarrollar, posicionar y consolidar marcas propias.</p> <p>Por eso es razonable pensar que todavía existe mucho espacio de crecimiento en la región. El desarrollo de cadenas modernas, una mayor sensibilidad al precio y la mejora de la calidad percibida pueden acelerar ese proceso durante los próximos años.</p> <h2>¿La calidad de las marcas blancas es realmente inferior?</h2> <p>No existe una respuesta única, porque la calidad depende del fabricante, de la especificación del retailer, de la categoría y del posicionamiento concreto del producto. Una marca propia puede ser básica y económica, pero también puede desarrollarse específicamente para competir con una marca líder o incluso para ocupar un segmento premium.</p> <p>Además, muchas marcas propias son fabricadas por empresas especializadas con una enorme capacidad industrial. En algunos casos, un mismo fabricante puede producir para su propia marca y para terceros. Esto ha alimentado durante años todo tipo de rumores sobre quién fabrica realmente determinados productos, aunque no siempre esas afirmaciones son ciertas.</p> <p>Lo importante es entender que “marca propia” no describe el nivel de calidad. Describe quién es propietario de la marca. La calidad puede ser baja, media o alta exactamente igual que ocurre con las marcas de fabricante.</p> <h2>¿Qué están haciendo las grandes marcas?</h2> <p>Las multinacionales no están ignorando el fenómeno. Muchas están respondiendo con más innovación, desarrollo de productos premium, inversión en marca, diferenciación funcional, formatos exclusivos y una mayor colaboración con retailers. También están revisando sus portfolios para concentrar recursos en aquellas marcas que realmente poseen notoriedad, margen y capacidad de diferenciación.</p> <p>En determinados casos, algunas empresas fabrican también para terceros o participan en el negocio de marca propia para aumentar volumen, aprovechar capacidad industrial y mantener competitividad. Esta estrategia puede resultar rentable, pero también contiene una contradicción evidente, porque fabricar para el retailer puede significar ayudar a fortalecer a un competidor directo.</p> <p>Por esa razón, no todas las empresas adoptan la misma postura. Algunas prefieren preservar de forma estricta la identidad de sus marcas, mientras que otras combinan negocio propio y producción para terceros cuando la estructura industrial lo permite.</p> <h2>La gran amenaza no es el precio</h2> <p>La verdadera amenaza de las marcas propias no es simplemente que sean más baratas. El problema para las marcas tradicionales es que las marcas propias están aprendiendo a competir en terrenos que antes pertenecían casi exclusivamente a los fabricantes.</p> <p>Diseño, innovación, sostenibilidad, conveniencia, tendencias, salud, premiumización y experiencia de producto forman ya parte de muchas estrategias de marca propia. Cuando un retailer consigue ofrecer una calidad percibida elevada, una presentación atractiva y además un precio inferior, obliga a la marca tradicional a justificar con mucha más precisión qué valor adicional está aportando.</p> <p>Esto cambia completamente el escenario competitivo. La marca conocida ya no puede confiar únicamente en su notoriedad, porque el consumidor compara cada vez más el valor real que recibe a cambio del precio que paga.</p> <h2>El poder ha cambiado de manos</h2> <p>Durante décadas, las grandes marcas tuvieron una enorme capacidad para atraer consumidores hacia los retailers. En muchos casos, el supermercado necesitaba determinadas marcas líderes porque su ausencia podía ser percibida negativamente por el comprador. Hoy, muchos retailers están construyendo marcas capaces de atraer consumidores por sí mismas.</p> <p>Esto modifica la relación histórica entre fabricante y distribución. El distribuidor ya no es solamente el lugar donde las marcas compiten, sino que también puede ser propietario de algunas de las marcas que participan en esa competencia. Al mismo tiempo, controla el surtido, el espacio, los datos del consumidor y buena parte de la experiencia de compra.</p> <p>Por eso el crecimiento de las marcas propias no debería analizarse únicamente como una cuestión de precio o consumo. Es una transformación del equilibrio de poder dentro del retail. Las grandes marcas seguirán teniendo espacio, especialmente aquellas capaces de innovar, diferenciarse y mantener una relación fuerte con el consumidor, pero la época en la que bastaba con ser conocida para justificar una diferencia de precio parece estar quedando atrás.</p> Mon, 29 Jun 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/el-poder-de-las-marcas-blancas/ https://ivettegutierreza.com/blog/trader-joe-s-cuando-la-marca-propia-se-convierte-en-una-estrategia-de-trade-marketing/ <p>En el artículo anterior hablábamos del <a href="https://ivettegutierreza.com/blog/el-poder-de-las-marcas-blancas/">poder que han alcanzado las marcas blancas</a> y de cómo los retailers han dejado de ser simples distribuidores para convertirse también en propietarios de marcas capaces de competir directamente con fabricantes tradicionales. Trader Joe’s lleva esa evolución a un punto mucho más avanzado. Aquí la marca propia no es una alternativa económica colocada junto a una marca líder. Es prácticamente el corazón del negocio.</p> <p>Aproximadamente el 80 % de los productos que vende Trader Joe’s son de marca propia. Sin embargo, reducirlos a la definición clásica de “marca blanca” sería quedarse corto. El consumidor no entra buscando una versión económica de otro producto conocido. En muchos casos entra expresamente buscando productos de Trader Joe’s. La cadena ha conseguido transformar su marca propia en una marca de destino y, con ello, ha alterado completamente la lógica tradicional del Trade Marketing.</p> <p>Lo interesante es que esta transformación no se ha construido únicamente alrededor del precio. Trader Joe’s ha diseñado un sistema donde producto, espacio, escasez, experiencia, selección y recurrencia trabajan juntos. Su éxito puede entenderse a través de ocho pilares que no funcionan de manera independiente. Se alimentan entre sí y terminan produciendo algo difícil de conseguir en retail: consumidores que regresan no solo porque necesitan comprar, sino porque quieren descubrir qué encontrarán esta vez.</p> <h2>La tienda no parece una cadena, aunque lo sea</h2> <p>Trader Joe’s se define como una cadena nacional de supermercados de barrio, y esa contradicción aparente explica parte de su estrategia. Sus tiendas mantienen elementos comunes, como el personal con camisas hawaianas, la cartelería dibujada a mano y una identidad visual reconocible, pero cada establecimiento incorpora referencias al entorno donde está ubicado. Mapas, ilustraciones y elementos locales hacen que el espacio se perciba como algo más cercano que una sucursal idéntica a cientos de kilómetros de distancia.</p> <p>Desde Trade Marketing, esto tiene una lectura interesante. La tienda deja de ser solamente un punto donde se ejecutan promociones y se exhiben productos. Se convierte en una extensión física de la marca. El consumidor no visita únicamente un supermercado, sino una versión local de Trader Joe’s. Esa sensación de proximidad ayuda a reducir la distancia que normalmente existe entre una gran cadena y el cliente de barrio.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Trade_marketing_Trader_Joe%C2%B4s.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>El personal también vende la marca</h2> <p>Otro de los pilares menos habituales está en las personas. El de cada PDV es especialmente selectivo durante sus procesos de contratación y busca empleados con una actitud orientada al cliente. Los propios trabajadores dan testimonio de que relacionan el buen trato interno con la experiencia que después reciben los compradores: &quot;empleados satisfechos generan interacciones más positivas con los clientes.&quot;</p> <p>Esto puede parecer simplemente una política de recursos humanos, pero dentro de este modelo tiene una dimensión comercial. Cuando gran parte del surtido está compuesto por productos exclusivos que el consumidor todavía no conoce, el empleado deja de ser únicamente quien repone o cobra. Puede recomendar, explicar y participar en el descubrimiento. La atención forma así parte de la percepción de calidad de la marca y de la experiencia que justifica volver a la tienda.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Friendly_Staff_Trader_Joe%60s.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>Un surtido pequeño puede vender mucho más</h2> <p>Trader Joe’s trabaja con aproximadamente 4.000 referencias, mientras que un supermercado tradicional puede superar las 30.000. La diferencia no es accidental. La cadena limita deliberadamente el surtido y evita presentar al comprador decenas de alternativas prácticamente iguales dentro de una misma categoría.</p> <p>Esta decisión tiene un efecto directo sobre el lineal. Cada producto dispone de más visibilidad y, al mismo tiempo, tiene que justificar el espacio que ocupa. No existen metros infinitos de estantería donde esconder referencias de baja rotación. Si un artículo no funciona, termina desapareciendo para dejar espacio a otro.</p> <p>Aquí aparece una de las ideas más interesantes desde Trade Marketing. Tradicionalmente, el fabricante intenta conseguir espacio dentro del retailer. Trader Joe’s invierte la lógica: el producto tiene que demostrar constantemente que merece permanecer dentro de Trader Joe’s. ** El espacio se convierte en un recurso escaso y, precisamente por eso, en un recurso productivo. **</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Gondolas_Trader_Joe%60s_vs_otros.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>La marca propia le permite controlar el juego completo</h2> <p>La elevada proporción de productos propios proporciona a Trader Joe’s un control que pocos retailers tradicionales poseen. La cadena intenta comprar directamente a fabricantes y productores siempre que es posible, reduciendo intermediarios y aumentando su capacidad para gestionar precios, suministro y desarrollo de producto.</p> <p>Pero la ventaja más profunda no está únicamente en el coste. Está en el control del espacio comercial. Una marca tradicional necesita negociar con el retailer para introducir una referencia, conseguir una ubicación determinada o permanecer en el lineal. Trader Joe’s controla simultáneamente la marca, la tienda y la decisión sobre qué producto ocupa cada espacio.</p> <p>Esto convierte al retailer en algo más parecido a un editor que a un distribuidor. Selecciona qué entra, qué permanece y qué desaparece. La tienda presenta una propuesta curada en lugar de un escaparate donde cientos de fabricantes compiten por atención.</p> <p>Y cuando el consumidor acepta esa selección y confía en ella, la marca propia adquiere un poder que va mucho más allá del precio.</p> <h2>La escasez no es un problema más bien puede ser parte de la estrategia</h2> <p>Uno de los comportamientos más llamativos de Trader Joe’s es la frecuencia con la que algunos productos desaparecen. Hay referencias estacionales, ediciones temporales y productos que sencillamente son retirados cuando no funcionan suficientemente bien. Esta es una estrategia describe cómo esta dinámica genera una sensación constante de FOMO (Fear Of Missing Out), el miedo a perder la oportunidad de comprar algo que quizá no vuelva a estar disponible.</p> <p>Aquí aparece una estrategia comercial especialmente interesante. En muchos supermercados, quedarse sin producto se interpreta exclusivamente como un</p> <p>fallo de disponibilidad. En Trader Joe’s puede ocurrir eso también, pero la cultura de temporalidad y rotación hace que la desaparición de determinados productos forme parte de la expectativa del comprador. Eso cambia la velocidad de salida del producto.</p> <p>Si el consumidor sabe que una referencia puede desaparecer, tiene menos incentivos para aplazar la compra. El producto deja de competir únicamente por precio o necesidad y empieza a competir también contra el tiempo.</p> <p>En términos de Trade Marketing, la escasez percibida puede acelerar el sell- out. El consumidor no piensa solamente “¿quiero comprarlo?”, sino también “¿seguirá estando cuando vuelva?”.</p> <p>Esto ayuda a explicar por qué determinados productos estacionales pueden tener una rotación extraordinariamente rápida. El otoño, Navidad, San Valentín o acontecimientos específicos no se utilizan únicamente como decoración de tienda; se convierten en ventanas comerciales con productos propios que aparecen, generan conversación y después desaparecen.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Trader_Joe%C2%B4s_Exhibition.jpg" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>La novedad convierte la compra en una búsqueda del tesoro</h2> <p>Un supermercado tradicional suele aspirar a que el consumidor encuentre exactamente aquello que espera. Trader Joe’s añade otra promesa; además de encontrar lo habitual, probablemente descubrirás algo que no conocías.</p> <p>Su mezcla de productos básicos con referencias poco convencionales genera una experiencia de descubrimiento. Por ejemplo: coleccion de mieles sabor lavanda entre otros sabores, pretzels con sabores inesperados, bebidas vegetales poco habituales o galletas con combinaciones que difícilmente formarían parte de un surtido convencional.</p> <p>Ese descubrimiento tiene además un componente social. Un producto curioso puede terminar fotografiado, recomendado o convertido en contenido para TikTok. Es precisamente esa experiencia de búsqueda del tesoro, junto con la estética peculiar y los productos “must try”, con el éxito de Trader Joe’s entre determinados consumidores jóvenes.</p> <p>Desde Trade Marketing, esto significa que el producto nuevo no necesita comenzar siempre con una gran campaña publicitaria. La tienda, la novedad y el propio comportamiento del consumidor pueden convertirse en el medio de comunicación.</p> <h2>Lo digital no sustituye al punto de venta, lo alimenta</h2> <p>Probablemente uno de los elementos más extraños del modelo para 2026 es que Trader Joe’s continúa sin operar un ecommerce convencional. Su web permite descubrir productos, consultar novedades, leer el Fearless Flyer, conocer los productos favoritos de los consumidores y preparar una lista de compra, pero no completar la transacción online. Osea que el consumidor no puede comprar ni realizar pedidos desde la web.</p> <p>En cualquier análisis superficial, esto podría interpretarse como retraso digital. Desde Trade Marketing, la lectura puede ser completamente diferente.</p> <p>Trader Joe’s utiliza el canal digital para generar intención y después obliga a que esa intención termine físicamente dentro del establecimiento. Si quieres el producto, tienes que ir a Trader Joe’s.</p> <p>Y una vez dentro, ocurre algo que un ecommerce difícilmente puede reproducir de la misma manera: el consumidor recorre la tienda, observa las novedades, encuentra productos estacionales y realiza compras que no estaban necesariamente previstas.</p> <p>Esto convierte la ausencia de ecommerce en una estrategia que, al menos por ahora, refuerza el tráfico físico.</p> <p>No sería replicable para cualquier retailer. Para funcionar necesitas algo que justifique el desplazamiento. Trader Joe’s lo consigue porque muchos de sus productos no pueden encontrarse oficialmente fuera de sus tiendas. <img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Shopping_List_Trader_Joe%60s.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>Tiendas pequeñas, productividad enorme</h2> <p>Trader Joe’s opera establecimientos mucho más pequeños que un supermercado tradicional. Los PDVs poseen un tamaño medio alrededor de los 12.000 pies cuadrados frente a aproximadamente 45.000 pies cuadrados en supermercados convencionales. Esta dimensión permite entrar en zonas urbanas densas donde cadenas de mayor formato tendrían más dificultades.</p> <p>El tamaño reducido, combinado con un surtido pequeño y una alta rotación, genera una economía de espacio muy particular. Por otro lado los ingresos brutos por pie cuadrado de Trader Joe’s superan ampliamente los de muchos competidores. La tienda pequeña deja entonces de ser una limitación para convertirse en una disciplina comercial es decir que cada metro cuadrado <strong>debe</strong> producir.</p> <p>Esto también ayuda a entender por qué la cadena es tan agresiva eliminando referencias. Si el espacio disponible es pequeño, mantener un producto mediocre tiene un coste de oportunidad elevado. Cada referencia que ocupa una estantería impide introducir otra potencialmente más rentable.</p> <p>Ese principio es Trade Marketing en estado puro: &quot;El espacio no se mide solamente en metros, sino en productividad.&quot;</p> <h2>De la marca blanca a una marca que controla su propio ecosistema</h2> <p>Trader Joe’s representa una evolución lógica del fenómeno que analizábamos al hablar del poder de las marcas blancas.</p> <p>Primero, los retailers desarrollaron productos propios para competir en precio con los fabricantes. Después mejoraron su calidad y comenzaron a desarrollar identidades propias. Algunas cadenas consiguieron que el consumidor reconociera esas marcas y confiara en ellas.</p> <p><em><strong>Trader Joe’s ha llevado el proceso un paso más allá. La marca propia ya no acompaña al retailer. La marca propia es el retailer.</strong></em></p> <p>El consumidor no necesita conocer qué fabricante está detrás de cada producto porque la confianza se deposita directamente en Trader Joe’s. Esto permite que la empresa seleccione, pruebe, introduzca y retire referencias sin depender completamente del poder de marcas externas. Y quizá ahí esté la parte más poco convencional de su estrategia.</p> <p>En Trade Marketing solemos estudiar cómo conseguir el mejor lineal, aumentar la visibilidad, negociar una cabecera o conseguir más espacio frente al competidor. Trader Joe’s ha construido un modelo donde controla prácticamente todo el tablero. Controla gran parte de los productos, controla el espacio, controla la selección y controla el entorno donde se produce la compra.</p> <p>Pero todavía añade una variable más: controla parcialmente el tiempo. Al introducir productos que pueden desaparecer, temporadas que duran pocas semanas y referencias que no tienen garantizada su continuidad, convierte la disponibilidad en una herramienta comercial.</p> <p>El resultado es un modelo donde <em><strong>la rotación no depende únicamente de vender mucho, sino también de conseguir que el consumidor sienta que comprar después puede ser demasiado tarde.</strong></em></p> <p>Y posiblemente esa sea una de las estrategias de Trade Marketing más interesantes de Trader Joe’s no solo ha conseguido construir marcas propias poderosas. Ha conseguido que sus consumidores quieran entrar físicamente en la tienda, mirar qué ha llegado, decidir rápido y volver nuevamente porque saben que la próxima visita puede ser diferente.</p> Thu, 08 Oct 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/trader-joe-s-cuando-la-marca-propia-se-convierte-en-una-estrategia-de-trade-marketing/ https://ivettegutierreza.com/blog/fidelidad-vs-seguidores-de-culto-que-comportamiento-genera-mas-potencial-de-sell-out-1/ <p><strong>“Cuando la marca propia se convierte en una estrategia de Trade Marketing”</strong>, este articulo hablaba de Trader Joe’s y de cómo una retailer puede utilizar la marca propia, la diferenciación y la experiencia de compra para construir algo mucho más poderoso que un simple surtido <em><strong>&quot;una relación particular con sus shoppers&quot;</strong></em>, ha esto le llamamos <em><strong>&quot;SEGUIDORES DE CULTO&quot;·</strong></em></p> <p>Trader Joe’s es un caso especialmente interesante porque ha conseguido que determinados productos, lanzamientos y elementos de su experiencia de compra trasciendan la función puramente comercial. Sus clientes hablan de ellos, los buscan, los recomiendan y, en algunos casos, los convierten en objetos de deseo. La propia compañía explica que no trabaja con programas tradicionales de fidelización y que utiliza las ventas agregadas de sus productos como una forma de entender qué quiere su cliente.</p> <p>El fenómeno es especialmente visible cuando aparecen productos de disponibilidad limitada; en 2024, por ejemplo, las pequeñas bolsas de Trader Joe’s se agotaron rápidamente y comenzaron a circular masivamente en redes sociales, generando incluso un mercado de reventa. <em><strong>Lo interesante para nosotros no es la bolsa en sí misma, sino el comportamiento que provocó alrededor del producto.</strong></em></p> <p></p> <p><strong>Y aquí aparece una pregunta que, desde Trade Marketing, me parece mucho más interesante ¿qué diferencia existe entre un consumidor fiel y un consumidor que se convierte en seguidor de culto de una marca? Y, sobre todo, puede esa diferencia traducirse en Sell-Out?</strong></p> <h2>Fidelidad</h2> <p>La fidelidad de marca tiene una expresión comercial relativamente clara. El comprador conoce la marca, confía en ella, la considera dentro de su repertorio de compra y tiene una mayor probabilidad de volver a elegirla. Esa fidelidad puede construirse a partir de muchos factores como calidad, precio, disponibilidad, experiencia, conveniencia, hábito o satisfacción.</p> <p>Un consumidor puede comprar siempre una determinada marca de café porque considera que tiene la mejor relación calidad-precio, el mismo detergente porque confía en su desempeño, elegir una determinada cadena de supermercados porque le resulta conveniente; en todos estos casos existe una relación valiosa para el negocio.</p> <p>Pero esa relación no necesariamente genera comunidad. El consumidor puede ser fiel y, al mismo tiempo, mantener una relación estrictamente transaccional con la marca es decir: compra, utiliza y vuelve a comprar.</p> <p>Desde el punto de vista del Sell-Out, esto tiene un enorme valor porque puede incrementar la frecuencia de compra y reducir la probabilidad de sustitución. Sin embargo, existe otro comportamiento que merece nuestra atención.</p> <h2>Seguidores de Culto</h2> <p>Un seguidor de culto no se define simplemente porque compre mucho, esta distinción es importante porque no podemos afirmar que, por definición, un seguidor de culto genere más Sell-Out que un cliente fiel. Tampoco podemos convertir el concepto de “culto” en una métrica comercial automática.</p> <p>Lo que sí podemos sostener es que la intensidad de la relación puede producir más comportamientos alrededor de la compra, es decir que el consumidor no solamente compra; también busca, investiga, compara, colecciona, recomienda, comparte, participa, espera lanzamientos y habla con otros consumidores y en determinados casos, incluso convierte el producto en parte de su identidad.</p> <p>Aquí la relación deja de ser únicamente una relación entre marca, consumidor y compra, y comienza a aparecer otra dinámica en la que la marca genera una comunidad, la comunidad genera determinados comportamientos y esos comportamientos pueden terminar produciendo nuevas ocasiones de compra.</p> <p>Ese cambio es fundamental para entender el potencial comercial de una comunidad.</p> <p>Veamos algunos ejemplos;</p> <p>Un seguidor de culto no se define simplemente porque compre mucho. Esta distinción es importante porque no podemos afirmar que, por definición, un seguidor de culto genere más Sell-Out que un cliente fiel. Tampoco podemos convertir el concepto de “culto” en una métrica comercial automática.</p> <p>Lo que sí podemos sostener es que la intensidad de la relación puede producir más comportamientos alrededor de la compra. El consumidor no solamente compra; también busca, investiga, compara, colecciona, recomienda, comparte, participa, espera lanzamientos y habla con otros consumidores. En determinados casos, incluso convierte el producto en parte de su identidad.</p> <p>Aquí la relación deja de ser únicamente una relación entre marca, consumidor y compra, y comienza a aparecer otra dinámica en la que la marca genera una comunidad, la comunidad genera determinados comportamientos y esos comportamientos pueden terminar produciendo nuevas ocasiones de compra.</p> <p>Ese cambio es fundamental para entender el potencial comercial de una comunidad.</p> <h2>LEGO</h2> <p></p> <p>El caso de LEGO permite observar esta transformación con enorme claridad. Miloš Křeček, de República Checa, posee el récord Guinness de la mayor colección de sets LEGO, con 6.005 sets verificados en 2023. Su pasión comenzó cuando recibió su primer set a los cinco años y, después de décadas coleccionando, la dimensión de su colección terminó llevando la afición fuera del ámbito doméstico, gran parte de ella se exhibe actualmente en el Museum of Bricks.</p> <p>Desde una perspectiva estrictamente transaccional, podríamos decir que este consumidor ha comprado muchos productos LEGO. Pero esa descripción se queda corta. Aquí aparecen comportamientos adicionales como el coleccionismo, el conocimiento especializado, la conservación, la exhibición y la participación cultural alrededor de la marca.</p> <p>El producto ha dejado de ser únicamente un objeto que se compra y se utiliza. Se ha convertido en un objeto alrededor del cual se construye una relación y</p> <p>Y esto es precisamente lo que debemos observar desde Trade Marketing, porque el comportamiento de un consumidor puede determinar cuántas ocasiones comerciales tiene una marca para volver a entrar en su cesta. Un consumidor fiel puede volver a comprar, mientras que un coleccionista puede estar permanentemente buscando la siguiente referencia.</p> <p>Esto no significa que necesariamente vaya a generar más ventas en todos los casos, significa que el número y la naturaleza de las oportunidades de compra pueden ser diferentes.</p> <h2>NIKE</h2> <p></p> <p>Algo similar ocurre con el coleccionismo de sneakers. Jordy Geller fue reconocido por Guinness World Records por una colección de 2.388 pares de sneakers, considerada en ese momento la mayor colección registrada. Su colección estaba compuesta por zapatillas nuevas, en sus cajas originales, y creó incluso un espacio denominado ShoeZeum para conservarlas y exhibirlas. Guinness señala además que su colección era la mayor y más completa de Nike.</p> <p>Una zapatilla que para un shopper puede ser simplemente un producto funcional, para un coleccionista puede representar una silueta, una colaboración, una época, un atleta o una historia. Y cuando aparece ese nivel de significado, cambia también el comportamiento.</p> <p>El consumidor puede estar pendiente de lanzamientos, ediciones, colaboraciones o referencias concretas. La compra deja de estar vinculada exclusivamente a la necesidad de “tener unas zapatillas” y puede estar vinculada a conseguir esa zapatilla específica.</p> <p>Desde Sell-Out, la diferencia es importante. La marca ya no depende exclusivamente de que aparezca una necesidad funcional, sino que puede generar oportunidades comerciales a partir de la novedad, la escasez, el lanzamiento, la pertenencia y la conversación que se produce alrededor del producto.</p> <h2>Entonces, ¿qué ocurre con el Sell-Out?</h2> <p>Aquí es donde el concepto de seguidores de culto adquiere verdadero interés para Trade Marketing. No deberíamos preguntarnos simplemente si los seguidores de culto compran más. La pregunta correcta sería: ¿qué comportamientos adicionales puede generar una comunidad que aumenten las oportunidades de Sell-Out?</p> <p>Una comunidad activa puede favorecer la frecuencia porque el comprador está más atento a novedades y lanzamientos. También puede favorecer la penetración cuando los miembros recomiendan la marca y generan influencia sobre nuevos compradores. En determinadas categorías puede favorecer el número de unidades por transacción, especialmente cuando existe coleccionismo o compra de múltiples referencias, y puede favorecer el sell-through (% de Venta) de lanzamientos cuando existe una base de consumidores esperando activamente una nueva referencia.</p> <p>También puede generar demanda orgánica cuando los propios consumidores producen conversación y contenido alrededor del producto. Pero existe algo todavía más importante; la comunidad puede trasladar la demanda desde fuera del PDV hacia dentro del PDV.</p> <h2>La comunidad genera deseo y el Trade Marketing debe convertirlo</h2> <p>Aquí es donde el concepto vuelve al territorio del Trade Marketing. Una comunidad puede generar expectativa por un producto, pero si el producto no está disponible tenemos OOS. Si está disponible pero no tiene visibilidad, perdemos conversión. Si la exhibición no comunica correctamente la novedad, perdemos impacto. Y si el shopper llega con intención de compra y encuentra una ejecución deficiente, perdemos Sell-Out.</p> <p>Por eso la ecuación no termina en la comunidad. El trabajo del Trade Marketing consiste precisamente en reducir la distancia entre el interés generado por la marca y la transacción que finalmente ocurre en el punto de venta.</p> <p>La comunidad puede crear el interés y el Marketing puede generar awareness, pero es en el momento de compra donde esa intención tiene que convertirse en una transacción. Y ahí entran nuestras variables conocidas: disponibilidad, visibilidad, ejecución, planograma, exhibición secundaria, precio, promoción, experiencia y OSA.</p> <p>El reto consiste en conseguir que el comportamiento generado alrededor de la marca encuentre en el PDV las condiciones necesarias para convertirse en compra.</p> <h2>De la fidelidad a la multiplicación del comportamiento</h2> <p>Quizá esta sea la diferencia que más me interesa rescatar. La fidelidad tiene una lógica principalmente repetitiva: el shopper vuelve a elegir una marca porque la conoce, confía en ella y considera que satisface adecuadamente su necesidad.</p> <p>El seguimiento de culto puede tener una lógica más expansiva. El shopper compra, pero también habla, recomienda, colecciona, participa, busca novedades y puede influir sobre otros consumidores. La relación puede extenderse más allá del momento de la transacción y generar comportamientos adicionales alrededor del producto.</p> <p>Por eso prefiero hablar de potencial de contribución al Sell-Out y no de una superioridad automática.</p> <p>No todos los seguidores de culto compran más. No toda comunidad produce ventas. Y no toda fidelidad necesita convertirse en comunidad para ser extremadamente rentable. Pero cuando una marca consigue que sus consumidores hagan algo más que comprar, aparecen nuevas oportunidades comerciales.</p> <p>La comunidad puede convertirse en un multiplicador de comportamientos, y esos comportamientos pueden terminar impactando variables que sí conocemos muy bien en Trade Marketing: frecuencia, conversión, unidades, penetración, tráfico y Sell-Out.</p> <h2>Y aquí la verdadera pregunta para Trade Marketing</h2> <p>Durante mucho tiempo hemos hablado de fidelización desde una perspectiva muy ligada a CRM, promociones y recompensas. Pero quizá deberíamos ampliar la conversación.</p> <p>No se trata únicamente de conseguir que el comprador vuelva. Se trata de entender por qué vuelve, qué busca cuando vuelve y qué comportamiento genera alrededor de esa compra.</p> <p>Trader Joe’s nos muestra cómo una propuesta de valor y una experiencia particular pueden crear una comunidad que habla de los productos y busca novedades. LEGO nos muestra cómo el producto puede convertirse en objeto de colección. Nike nos muestra cómo una categoría funcional puede transformarse en objeto cultural. Harley-Davidson nos muestra cómo la propiedad puede convertirse en pertenencia.</p> <p>Son comportamientos diferentes, pero tienen algo en común; la relación con la marca deja de terminar en la caja registradora.</p> <p>Y aquí está, para mí, la reflexión más relevante desde Trade Marketing: no podemos medir el valor de una comunidad únicamente por el número de personas que la integran. Tenemos que preguntarnos qué hace esa comunidad, cuántas veces vuelve, qué productos busca, cuántas unidades compra, a cuántas personas influye, qué lanzamientos acelera, qué tráfico genera y, finalmente, cuánto de ese comportamiento conseguimos convertir en Sell-Out.</p> <p>Porque al final, en Trade Marketing, la comunidad puede ser interesante. La experiencia puede ser memorable. La fidelidad puede ser valiosa.</p> <p>Pero existe una pregunta que siempre termina sobre la mesa ¿Cómo se convierte todo eso en ventas?</p> Wed, 14 Oct 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/fidelidad-vs-seguidores-de-culto-que-comportamiento-genera-mas-potencial-de-sell-out-1/ https://ivettegutierreza.com/blog/avon-y-el-modelo-de-distribucion-que-funciono-durante-mas-de-un-siglo/ <p>Si te fijas, o lo recuerdas bien, durante muchos años Avon prácticamente no necesitaba tiendas propias para llegar al consumidor. No era una marca que encontraras habitualmente en las grandes cadenas de supermercados, en centros comerciales o en mercados mayoristas. Su presencia física estaba en otro lugar; en los barrios, en las casas y en las redes de sus representantes. Incluso podías encontrar productos Avon en una pulpería o pequeño comercio, cuando la propia dueña se convertía en representante, compraba el producto y lo incorporaba a su negocio para venderlo a sus clientes. Pero eso no cambiaba la esencia del modelo el principal canal de Avon era la venta directa. El punto de venta no era una tienda; era la representante.</p> <p>Avon había encontrado una manera de tener miles de puntos de contacto sin tener que abrir miles de tiendas. Cada representante era, en cierta forma, una pequeña unidad comercial: mostraba el catálogo, recomendaba productos, tomaba pedidos, entregaba la mercancía y mantenía la relación con el cliente. <em><strong>Y hay una diferencia importante que suele confundirse, este modelo no se construyó sobre una estructura piramidal en la que el ingreso dependiera principalmente de reclutar nuevos vendedores. La representante compraba los productos a Avon con un descuento y obtenía su ganancia al venderlos al consumidor final.</strong></em> El coste de llegar al consumidor estaba distribuido entre una red de personas, no concentrado en una infraestructura de tiendas.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Comparativa_de_modelos.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <p>La historia comenzó en 1886, cuando David H. McConnell descubrió que las muestras de perfume despertaban más interés que los libros que vendía. A partir de ahí creó la California Perfume Company y comenzó a trabajar con representantes que vendían directamente al consumidor. En 1896 apareció el primer folleto comercial y, con el tiempo, ese catálogo se convirtió en una pieza fundamental del modelo. En 1978 Avon alcanzó un millón de representantes y superó los 2.000 millones de dólares en ventas.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/avon_products_catalogo_1886.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <p>Lo interesante es que el catálogo no era simplemente un soporte de comunicación. Desde una perspectiva de canal, cumplía una función parecida a la que hoy cumple una tienda digital; mostraba el surtido, presentaba novedades, comunicaba promociones y facilitaba la elección. Pero había algo que el catálogo digital actual no puede reproducir exactamente detrás de este existía una persona.</p> <p>La compra podía comenzar viendo el catálogo y terminar en una conversación en casa. En otras palabras, Avon había construido un Customer Journey distribuido físicamente, pero sin necesidad de construir miles de tiendas.&quot;Ahí estaba buena parte de la genialidad del modelo.&quot;</p> <p>Avon convirtió a la representante en un activo de distribución. La compañía no necesitaba que cada consumidor acudiera a un establecimiento. La red comercial se desplazaba hacia el consumidor. Y esto tenía una enorme ventaja; permitía alcanzar mercados donde una red de retail propia podía resultar demasiado costosa o poco eficiente.</p> <p>La escala demuestra hasta qué punto funcionó. Avon llegó a construir una red global de millones de representantes y durante décadas hizo del relationship selling el centro de su estrategia. La propia compañía continúa describiendo hoy a sus representantes como el núcleo de su modelo y reconoce que la venta digital se ha incorporado sobre esa relación.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/foto_de_la_d%C3%A9cada_de_1970_de_una_visita_comercial_de_Avon_Foto_Mondadori_Portfolio_Getty_Images.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <h2>El modelo de distribución que fue un éxito y que hoy ya no basta</h2> <p>Durante décadas, Avon consiguió algo que muchas marcas de belleza han intentado construir y pocas han logrado: llevar sus productos directamente hasta el consumidor sin depender de una gran red de tiendas propias. Su ventaja competitiva no estaba solamente en el producto. Estaba en su modelo de distribución.</p> <p>Hoy, mirar a Avon desde el presente puede llevarnos a pensar que se trataba simplemente de una marca que vendía cosméticos puerta a puerta. Pero reducir el modelo a eso sería perder precisamente lo más interesante desde una perspectiva de Trade Marketing. Avon construyó una red de distribución en la que la representante hacía muchas de las funciones que hoy encontramos separadas entre un punto de venta, una Beauty Advisor, una promotora, un comercial, un canal de CRM y, en cierta medida, un canal de e-commerce.</p> <h2>Ningún canal permanece aislado de la evolución del consumidor.</h2> <p>Con el paso del tiempo, la forma de comprar belleza comenzó a cambiar. El comprador empezó a encontrar productos en supermercados, grandes almacenes, perfumerías, tiendas especializadas; posteriormente, en internet, redes sociales, los creadores de contenido, los marketplaces y acceso a cantidad de información que permitía descubrir, comparar y comprar sin necesidad de conocer personalmente a una representante.</p> <p>Avon intentó evolucionar. Sería injusto decir que simplemente permaneció en el pasado, la compañía desarrolló herramientas digitales para sus representantes, impulsó el Social Selling y comenzó a incorporar otras formas de llegar al consumidor. También experimentó con diferentes formatos físicos y oportunidades de retail. Durante años, Avon ya había utilizado en algunos mercados sucursales, tiendas satélite, centros de belleza y otros formatos complementarios a la venta directa.</p> <p><img src="https://ivettegutierreza.com/resources/img/Catalogos_Avon.png" alt="Ivette Gutiérrez Trade Marketing"></p> <p>Avon comenzó a avanzar en esa dirección. En años recientes ha incorporado tiendas y franquicias en algunos mercados y actualmente describe su modelo como un ecosistema que combina tiendas online y retail con su red de representantes independientes. En 2025, la compañía señalaba que alrededor de dos millones de representantes continuaban vendiendo sus productos.</p> <p>Sin embargo, la situación actual muestra que la transformación no ha sido igual en todos los mercados. En España, por ejemplo, la web oficial de Avon indica actualmente que ** “Nuestra tienda online ya no está activa” ** y dirige al consumidor hacia el folleto digital y las asesoras.</p> <p>** Es un detalle pequeño, pero desde el punto de vista de canales dice mucho.** La tecnología puede incorporarse a un modelo tradicional, pero digitalizar un canal no significa necesariamente haber construido una nueva experiencia de compra.</p> <p>Algo bien importante es aprender a reconocer cuándo un canal dejó de ser suficiente y construir alrededor de él los nuevos puntos de contacto que el consumidor ya está utilizando.</p> Tue, 20 Oct 2026 00:00:00 GMT Ivette Gutiérrez https://ivettegutierreza.com/blog/avon-y-el-modelo-de-distribucion-que-funciono-durante-mas-de-un-siglo/